关于零售业成功的秘诀之一就在于顾客的品牌消费体验，下面以几个例子来有效的论这一点。以英国马莎百货和搬家公司“核桃”(Walnut)等为例。
2016年初英国马莎百货(Marks&Spencer)原食品总监史蒂芬‧罗(Steve Rowe)升任CEO后，这个在本土有840多家门店、海外有近500家门店的欧洲百货业巨擘宣布，将会关闭英国30家亏损门店、以及法国、荷兰、比利时、匈牙利、波兰与中国等地区共53家全资门店。
马莎百货举棋不定的市场定位，流失消费者
2017年度马莎百货国际市场亏损仍高达3000多万英镑，利润下跌39.6%，同年底该公司将香港与澳门27间门店的零售业务，转售给长期合作的中东企业，象征马莎百货正式退出国际市场，未来将退守英伦本土。
成立于1884年的马莎百货，一直以销售纯英国制造的食品、服装和家居用品闻名，在该公司最辉煌的1997年，它成为英国第一家税前利润超过10亿英镑的零售商。这家百年老店有保持低调的传统，在英系百货中的广告预算总是倒数第一，但靠商誉累积出来的口碑营销仍让它在大不列颠名声响亮。
但是在海外市场，马莎百货弱势的营销使它缺乏统一、可识别高可信度的品牌形象，例如，在中国的二线城市知道该品牌系出名门的消费者一直不多。
近年来该百货的食品销售持续增长，服饰销售则有下跌趋势。例如，2016年度马莎的食品销售额就比前一年上升了3.6%，而服饰销售额则下降了2.2%。尽管此消彼长的形势越来越明显，但该公司的海外门店仍一成不变地继续主打服饰类商品，而且其卖场空间与陈设都因为过度“本土化”，反而丧失了原本最有吸引力的“伦敦印象”。
另一方面，其服饰产品却又全然是英国市场的流行款式，过多的深色或灰色服饰在多数海外市场显得太保守抑郁，甚至连商品尺码都没有配合当地人的身材做调整。在这些市场，马莎的服饰被夹在奢侈品和快时尚之间，产品定位尴尬却又价格偏高。
海外实体店节节败退的马莎百货原本对电子商务寄予厚望，该公司于2012年在中国开设了独立的网购平台，三年后其线上营业额增长了80%。然而，不同于国外消费者倾向到百货公司官网购物，消费者更常通过天猫、京东或线上代购来买品牌商品。
无论在价格或经营方式上，单品牌的多渠道销售都强烈冲击到马莎百货的网购业务。此外，在不少时尚业和百货公司都推出手机App之际，马莎在移动购物领域却毫无动静，这也让该公司的海外电子商务雪上加霜。
其结果就是在今年1月初，马莎宣告终止在中国的所有网购业务，意味从线上和线下都彻底退出这个世界第二大的服装零售市场。
糟糕体验
让搬家公司“核桃”在市场销声匿迹
2017年5月在美国纽约市新创成立的搬家公司“核桃”(Walnut)旨在以全新的角度来解决搬家过程中所可能发生的问题，他们相信：搬家是一种客户服务，而客户就是上帝。该公司调查发现搬家过程中的压力部分来自对搬家工人的陌生，为了解决这个问题，核桃公司会在搬家前发送搬家团队的照片和简历给客户;该公司也要求员工贯彻微笑服务，并主动与客户分享一些有效的搬家妙招。
核桃搬家公司还认为支付小费也可能让客户产生压力，因此它采取不收小费的政策。这些对细节的讲究果然有反应在客户的评价上，在创业后的两个半月里，核桃为40名客户服务，获得了2.8万美元的报酬。所有的客户都在评价网站Yelp给核桃五颗星的好评，并表示愿意推荐本服务给朋友，之后真的有收到推荐的数十名新客户又联络核桃搬家。
然而，高品质的服务和更好的员工待遇是分不开的。为了在正式运营后让员工乐于为客户创造更好的搬家体验，核桃必须向员工支付更高的薪资，这就使得客户看到该公司的搬家报价总是比其他公司贵。
此外，因为客户在对比总成本时会将小费考虑在内，所以他们自然会认为核桃的高报价是把小费摊派在其中，因此该公司的无小费政策也没能让客户领情。核桃搬家在运营后也发现要通过工序的最佳化来压低成本、进而减少报价是不可能的，因为搬家业不同于可预测性高的零售业——搬家工人每次出勤都得面对新的房间、电梯和家具;尽管试图提高工作效率，但高度的不确定性，本来就是搬家业的一部分。
于是最后的问题就是要确认，人们是否愿意花够多的钱来换取更好的搬家体验。核桃公司研究后发现，消费者愿意为想要的东西(wants)挥霍，如餐厅、服装、汽车或饭店等;但对于必需的东西(needs)则会尽可能吝啬，如教科书、停车或飞行等，遗憾的是搬家也是其中之一。
不过若必需的东西时常会用到，消费者也会愿意花高价换取更好的体验，例如，常常需要飞行的旅客，就会受不了每次都挤在狭窄的经济舱，而宁可加价升舱等。
可惜这却不适用于搬家，毕竟几年才一次的搬家很容易让人忽视它所带来的痛苦，人们会更倾向于以低价为唯一考量。正是这一点让高价、高品质的搬家服务缺乏生存空间，也判了核桃搬家死刑，该公司已于2017年8月结束营业。
玩具反斗城，缺乏独家购物体验的下场
2017年8月宣布破产保护的玩具反斗城(ToysЯUs)，在新的一年决定关掉美国880家门店中的182家。美国玩具产业专家席佛(Jim Silver)认为去年该公司“门店表现很糟，网络上也不好”，并直指玩具反斗城若无振衰起敝之举将很难熬过今年。
这轮关店还将使玩具反斗城的购买力降低，让它更难提供独有玩具产品。而这个曾称霸全球的玩具零售商之衰落却可望促使中小型的独立玩具店卷土重来，在大家都偏好独有消费体验的今天，这些店将成为玩具反斗城的强劲对手，而这些恶性循环将压得后者喘不过气来。
美国越来越多的双薪家庭，让实体卖场的处境越来越艰难，很多家长宁可在自己熟悉的线上为孩子购买玩具，而不愿开车去玩具反斗城的门店。尽管该公司的购物网站有提供消费满29美元就免运费的服务，但分析师普遍认为该网站太过老旧，提供的消费体验乏善可陈，连该公司自家的CEO布兰登(Dave Brandon)都曾在去年批评其网购平台的设计过时了。
弱势的电子商务对玩具反斗城可能是致命伤，因为其主要消费者，通常都是忙碌又精打细算的工薪阶级，而他们却最容易在方便又实惠的购物网站买玩具。
此外，玩具反斗城的电视广告越来越难被年轻的父母和孩子看到，因为他们花在电脑、平板、和手机上的时间已高于电视。在改善卖场体验方面，尽管玩具反斗城在门店推出了更多“游戏实验室”(Play Lab)，让客人能亲自试玩各种每日精选的玩具;可是类似的设置在很多商场的玩具部门也有，玩具反斗城的尝试，并没有带给消费者什么独一无二的惊艳，因此其业务终究还是回天乏术。
美国零售业的震撼教育
从2016到2017年，美国的整体零售业哀鸿遍野，除了前述的玩具反斗城，服饰品牌Aeropostale、体育用品零售商Sports Authority与平价鞋店Payless都传出破产，梅西百货(Macy's)、Kmart、潘尼百货(J.C.Penney)与电子用品店Radio Shack则总共关掉近500个营业据点，Lululemon和American Eagle等服装公司的股票，也一度跌至多年来的最低点。
美国的零售业者都在问，到底问题出在哪?一个众所周知的答案是消费者正逐渐把客厅沙发当成商场的替代品：从2010到2016年，亚马逊(Amazon)在北美的销售额从160亿美元增至800亿美元，而曾为美国零售业巨擘的西尔斯百货(Sears)在2016年的营收仅有220亿美元，如今半数的美国家庭都是亚马逊的订户。
但也有部分分析家和学者认为亚马逊对实体零售业的打击被高估了。据道琼公司旗下的专业财经媒体Market Watch统计，2016年全美零售金额5.5万亿美元，线上交易所占的比例只有8.5%，其中亚马逊的销售额更只占1.5%。
麻省理工学院应用经济学副教授卡瓦罗(Alberto Cavallo)的研究则发现，美国线上和线下零售渠道的价格有近七成的机率是相同的，没有证据显示线上购物比较划算。或许这些新观点可以缓解实体零售业对网购或亚马逊的焦虑感，但是前者仍须借鉴后者吸引人之处，例如轻松的退货方式已经让消费者觉得网购比实体店消费的风险更少，实体零售业或许就可以在退货方面见贤思齐。
资讯通讯技术的进步可能也是实体零售业衰退的结构性原因。电子邮件、即时通讯和社交消息如今正全天候地骚扰着多数美国人，耗掉了大量的注意力和时间，因此任何一种省时的服务都会有巨大的诱因。所以若有实体零售商可以想出方法减少一点顾客停车、找商品结账的时间，都可以缩小其相对于网购的劣势。
此外，消费者要跟上资讯通讯技术的进步其实是所费不赀的，美国现在的智能手机市场为1500亿美元，而十年前美国的所有手机市场则只有100亿美元。另外以美国通信业者Verizon为例，该公司2006年的无线网络业务营收是380亿美元，十年后则增长到了890亿美元。简言之，现代人花了大笔金钱在手机、无线上网、手机游戏、iTunes音乐、Netflix影片或亚马逊Prime会员等新增开支上，在收入增长不大的情况下，花在实体商品上的金额自然受到压缩。
另一个值得零售业注意的趋势是消费者的兴趣正从服装转向旅行和餐饮。21世纪迄今美国人购买服饰的平均支出下降了20%;若从2005年起算，餐饮业销售额的增长是其他所有零售业的两倍;2016年美国人在餐厅和酒吧的开销，首度超过在百货业的消费。
这个现象显示目前的主要消费群体已逐渐摆脱对物质占有的执着，转而追求“人生体验”——聚餐、郊游和旅行成了美国民众的新宠。而且在社交媒体时代，许多年轻人的行事动机常常是在Twitter或Facebook上创造出最受欢迎的体验分享。
位于繁华地段的传统购物中心若能在原有设施的基础上搭配优质的餐厅、健身房或娱乐设施在其中，就会对当下的追求更高层次体验的消费者带来强大的吸引力，这也是凌驾线上购物的其难以复制的优势。
原标题：品牌消费体验的负面教材
