时至2018年，我国改革开放的国策已经经历了四十个年头了。这40年来，改革开放，春风化雨，吹遍了神州大地 ，改变了整个中国，影响并惠及了世界，这40年是中华民族伟大复兴史上浓墨重彩的40年。
面对这个举世瞩目、影响深远的伟大实践，中国网财经联袂今日头条共同邀请中国著名经济学家共同记录这个伟大时代。
这一期我们邀请到了北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花，看看她对改革开放有哪些独到的见解。
1978年的中国改革开放，这是一场始于经济的变革，带来的变革却不止于经济，这是一场始于中国内部的变革，带来的变革却不止于中国。在这个过程中，中国不失时机地成功提出了“建设有中国特色社会主义市场经济”这样一个命题。走到今天，正是由于坚持了中国特色，我们才没有把西方的市场经济的理念完全拿到中国来；正是由于坚持了中国特色，我们才能连续在40年间取得高速高效的持续发展。正是由于坚持了中国特色，我们把中国卷入了世界经济体系中，中国企业的崛起是全球化的历史必然。
1980年初，中国面临的第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。典型如在短短的两年里在温州一个城市，就出现了有名的十大小商品市场，成为中国最有影响的“温州模式”。
1999年，中国完成第一期工业化进程。当年，中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题。需求增长不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。
2000年初，中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。无论中国实行的政策是否与时俱进，产业升级已经如火如荼地展开，该工业升级意味着：向价值链的高端移动，技术升级，聚焦于地区发展，经济和产业结构更加合理化，注重改善经济制度和政治体系。
2004年3月26日，联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，这是奥运历史上中国企业首次获得这个资格。这个时期的海尔几乎占领了美国小冰箱和酒冻柜的一半市场，并且在南加里福利亚州办厂。华为技术的出口额已达自身营业额的50%，并且和3Com、微软、高通、松下等公司结盟。美的则在小家电、空调、微波炉等产品领域成为世界的领先者。
2012年开始，互联网技术的出现，中国涌现出来的新兴产业的公司，开始了与世界同行展开全球竞争的格局，阿里巴巴、腾讯、华为、中国高铁、滴滴打车、摩拜单车等等，这些企业的出现，已经是完全意义上的全球布局。
40年的中国，经历了政治、经济、意识形态和技术的重大转变，同样这些转变也必然带来了社会和政治的诸多问题，同样，我们也经历了世界经济的重大转变，金融危机、技术革命、知识经济、全球气候等等问题，还有令人不安的恐怖主义和军备竞赛。但是，对于中国而言，我们至少拥有了一个崭新的经济，我不知道是否能够把这种经济，也像德鲁克先生描述美国经济那样，称之为“企业家经济”，但是，可以肯定的是，中国开始了企业家和企业推动经济和变化的时代。
这也是我为什么去做一个长达30年的研究计划，即进行30年跟踪研究，以10年为一个时间段，共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划，是因为我认识到一个确定的事实：从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国，它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心，如果我们不能找到属于中国管理的东西，只是引进、学习，只是消化、吸收，是没有办法保持持续繁荣的。
一、领先企业在中国
我认为我们理解本土创新的时候，一定要根植到现实当中，根植到草根的企业，根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径，因此从这个角度开始了自己的研究。
各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点，开始研究中国本土领先的企业，我把它们称为“行业先锋”。在此做个定义，先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上参与竞争，从而运用各个市场带来的优势，使自己的发展得以最大化的企业。
它们是中国推行制度化管理和现代化管理的典范；
它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。
根据1984年到1992年公开的数字，先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间，在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。按照这个标准，从候选企业中选出5家来，分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为，研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来，真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业，包括通用电器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM。
二、从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素
这些企业能够十年保持领先的原因是什么？结论是：影响它们成为领先企业的是四个关键因素。一是企业内部驱动力——非常优秀的领导者；二是独创了企业的管理方法——中国理念、西方标准；三是企业的外部动力——渠道驱动；四是企业的发展战略——形成利益共同体。
1.内部驱动力：领导者为行业英雄、企业领袖
这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么？是基于“企业长期发展的使命感”经营企业，他们首先是行业英雄，之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏，华为的任正非，宝钢的谢启华，TCL的李东升，还是联想的柳传志，他们有“英雄领袖”这个共同的特质。
英雄领袖的特质核心点：引领行业的战略、发展自己并发展他人。这首先表现为他对行业有一种奉献精神，有一种引领的精神，而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部，他必须不仅仅是发展自己，要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候，当他既有民族的使命感和责任感，又能够为行业的进步作出努力的时候，才可以把企业带到行业领先位置上。
2.管理方法：中国理念、西方标准
领先的企业找到了自己的管理模式。我用了一个词叫“中国理念，西方标准”，其关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果，很多企业，包括西方百年企业，都已先后实施并且倡导这样的管理方式。他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯，他们非常严格地遵守西方标准，即刚性的流程管理制度。他们把这两者融合得很好。他们基于国情，尊重西方的管理科学，寻找到了自己的管理方式。
领先企业的管理实践，解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和规则管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和规则管理，即在管理中特别注重建立规章制度和规则，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如，西方管理理论非常强调以人为本，但是领先企业很明确地发现成员职业化程度不够，所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面，早期我们强调的是职能分工，但是却导致了部门不合作，形成了部门墙，领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。
3.外部动力：渠道驱动
领先企业在品牌力还不够的时候，如何找到了自己的成长之路？他们基于自己的实践，以渠道驱动，解决了这个问题。他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动，而不是用品牌驱动。中国企业打造品牌是一个能力，不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号，而是必须把这个能力确定下来，那就是先从销售端做起。
4.发展战略：利益共同体
领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：
以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。
价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。
“利益共同体”的各成员利益越相近，合作就越可能成功。每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中，就是领先企业非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。
三、创造，再创造：行业先锋持续发展的四个能力
以上四个关键要素，成就了企业的领先地位，但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因，在于得到了自己管理内在的力量，但持续领先的原因到底是什么？我们继续深入研究，结果发现他们形成了四个方面真正的能力：企业文化的能力，核心竞争力，快速反应的能力，以及远景使命的能力。
1.企业文化
领先企业找到了自己的文化方式，这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展(定性)、企业高层管理人员自身(定位)和管理层执行的管理方式(定量)。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则，从规则到绩效，绩效到创新，最后有远景导向。
企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
2.核心竞争力
核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识(collective learning)，企业的核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。
企业怎么构建它的核心能力？也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。
3.快速反应
快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。
企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应？在顾客需求基础上的竞争驱动，可能在企业中产生三类反应：初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。
4.远景使命
远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动，总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。
这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向，保持优异的长期效益。
我们认为，经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。
这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南，让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。
这四个能力构建成功之后，企业就可以得到领先的位置。
四、领先，再领先：企业持续领先的五种素质
持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后，与之前十年最大的区别，是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年，这个时代有很多挑战和改变，使得我们要关注许多问题，比如：
如何理解环境和市场？影响企业增长的真正原因是什么？如何理解趋势？如何理解机会？如何获得增长的能力？
最根本性的问题是：如何理解变化？当你不能去理解变化这个问题的时候，就没有办法去理解今天的企业诸多的创新经营模式了？
2002-2012年这十年，在研究对照组的企业当中，无论是国内的还是国外的，有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步，戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现，比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到，环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。这十年给我冲击非常之大，我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境，而我们研究的五家企业当中，其实也有一家企业陷入了低谷，甚至亏损。这让我非常紧张，因此保持了更密切的关注，高兴的是，这家企业也走出来了。五家企业依然保持领先，其背后的原因何在呢？
这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上，同时又具备了五种素质，分别是：用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这使得他们能够持续保持领先。
1.海尔：用户至上市场导向
在这期间，海尔做了面向互联网的全面转型，引发了国际上特别大的关注，也让它在这十年当中成功地走出来。张瑞敏带领海尔在这个期间艰难地、努力去调整企业，把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的“人单合一模式”，的的确确在多个层面上影响了管理学研究，影响了全球市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。
2.华为：危机意识
领先企业一定要有很强的危机意识，他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判，以此保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。
3.TCL：让失败变得有价值
遇到最大挑战的并且出现了亏损的是TCL。2004年TCL的国际化进程开始，2005年遭遇史上最大的挑战，之后陷入非常低的低谷了，开始出现亏损。但是这家公司从内部开始寻求突破，当时TCL文化变革的手段是“三改造，两植入，一转化”，从中层开始培养精英，全面启动内部“鹰的重生”系列工程，聚焦核心业务，提升核心竞争力，终于重获新生。让失败变得更有价值，因为失败是开拓中的常事，关键在于能够正视失败，以冷静的分析进行反思和总结。
4.联想：合作与学习
2002年到2012年间，联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才，整合全球市场与资源，与非常多的国际品牌去做合作，去做购并，国际化受挫后，积极迅速调整策略，回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。
5.宝钢：全员创新
国有企业中的宝钢在第二个十年期间更换领导，我发现了一件值得认真研究的事情：国有企业更换领导人的时候，稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机，以转型实现持续发展。他们的全员创新，包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等，使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。
这是在第二个十年当中，面临一个不确定性的时代，这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。
五、管理整体论及七个原理
在这个研究过程中，我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信，理论一定是可以指导实践的；我们一定要敬仰实践，要真正尊重实践。理论自信和敬仰实践，给予我巨大的支撑和帮助，是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的，只要我们很认真的去做这件事情，也因此我两次投身实践，角色认知上仍然是一个老师。
2012年到2022年，第三个十年里，我想做的事情是，持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？
环境已经发生根本性的变化，数字化生存带来的挑战，以及知识驱动带来的转型，是前所未有的变革，企业绩效影响因素已经由内部转向外部，创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大，因为组织绩效的内容变了，管理效率的来源变了，企业发展的模式变了，最重要的一个变化是消费者变了。
消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素，这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。
这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天，我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力，给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点，数据、协同、智能等要素碰撞在一起，将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上，弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业，因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业，以自己的品牌出现在终端消费者的心中，我们理论界有机会贡献自己的理论。
根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究，沿着其中内在的逻辑，我决定沿着一个研究方向去走，就是组织效率到底从哪里来？
在管理理论由“分”到“合”的演进过程中，很重要的一个问题是，我们怎样才能得到更大的系统效应？以前讲分工是提升劳动效率，分权是提升组织效率，分利是提高人的效率，因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率，不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率，还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”，包括七个原理：
●第1原理：(信仰)经营者的信仰就是创造顾客价值
●第2原理：(边界)顾客在哪里组织的边界就在哪里
●第3原理：(价值)成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲
●第4原理：(管理)人与组织融为一体，管理的核心是激活人
●第5原理：(组织)驾驭不确定性成为组织管理的核心
●第6原理：(人)从个体价值到集合智慧
●第7原理：(效率)效率来源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”
在今天管理要回答整体问题，不是回答分工问题，或者内部的问题，而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题，并不是一个“分”的概念，而是一个“合”的概念。
记得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一书时，有一段话让我印象深刻，他在书中写道：“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理(management by analysis)，不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。
从整体来看7个原理，组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率，以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间，如果我们愿意把它整体做到，实际上是可以得到这样一个结果的。
结束语
回归中国企业40年的发展，也如我的30年的研究一样，我们是基于全球化的观点展开，但是也从另一个侧面描绘了中国企业40年的影响力，这让我想起德鲁克先生对于现代日本的一个描述：
“日本人被公认为并非创新者，而是模仿者(不尽西方人这样认为，日本人自己也这样认为)。因为就整体而言，日本人并没有产生令人瞩目的技术或者科学创新，他们的成功源于社会创新。”
我也借用德鲁克先生对于日本发展的研究角度，也同样感受到中国40年的企业发展也独创了“中国特色”。中国的社会体制必须是纯粹的“中国式”的，而且必须非常“现代化”，它们必须由中国人经营，同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进，并且不会带来多少文化风险；而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。40年前，邓小平带领中国经过慎重的思考，选择了“有中国特色的社会主义”道路，决定在观念、思想和管理上变革和创新，而对于技术创新加以模仿、引进、消化和改造，结果中国取得了举世瞩目的成功。
另一方面作为中国本土企业的研究者，我们深知在未来的时间里，无论是技术、宏观环境、国际市场以及文化影响，都时刻在发生着巨大的变化。这些变化即会带来商机，也会带来挑战，如同一把双刃剑，无论当下是多么领先，我们都很清楚这是暂时的领先，如果想要保持持续的领先，需要做出卓绝的努力、坚定的转型、以及与变化融合在一起。那些努力做到这一切的企业继续保持着行业先锋的本色，而那些停留在原有的领先优势上不愿意做出改变的企业，陷入了停滞的泥塘，我们希望借助于这些研究带给众多中国本土企业一些启示——每一个行业先锋企业和成长企业都充满着年轻企业的热忱、勤奋与雄心；每一个行业先锋企业和成长企业都更扎实地行动、不断的自我批判和反思、从失败中获取价值、愿意与强者对话并从中学习、挚爱创新并创造全员创新的环境与氛围！他们的每一个尝试，都值得我们欣赏，他们的每一个创造，都值得我们骄傲！只有 这样 他们才能成长，我们 才能发展。
原标题：陈春花：致敬40年，中国本土企业何以领先？
